Cómo ganar una campaña electoral partiendo con desventaja

Desafío

A través de un conocido en común, contactó con Khimera un científico que quería presentarse a las elecciones de una de las instituciones más importantes del país. Buscaba asesoramiento para plantear la estrategia, definir el mensaje y potenciar su comunicación personal.

Tenía las ideas claras, un proyecto sólido y un equipo potente. Y además, era una persona sencilla, humilde y cercana. Su objetivo era modernizar y adaptar a los nuevos tiempos la institución a la que pertenecía. En seguida conectamos, hablábamos el mismo idioma. 

Nos pusimos manos a la obra para analizar y hacer un buen diagnóstico de la partida que íbamos a jugar. Había una cuestión inicial destacable: no era muy conocido en el escenario electoral y, por lo tanto, no entraba en las quinielas para ganar. Las elecciones eran a dos vueltas, los dos candidatos con más votos pasaban a la segunda votación. Nuestro principal objetivo era romper las previsiones: dar la sorpresa y llegar a la votación final.

Solución

Trabajamos en silencio durante meses en el diseño y preparación de la estrategia de campaña, potenciando su reputación y cuidando cada detalle por pequeño que fuese: los mensajes, una foto, la tipografía de un cartel, el lema, un vídeo, una intervención en un debate, cualquier entrevista con un periodista. Nuestra candidatura debía visualizarse como lo que era esencialmente: renovadora, innovadora, moderna, diversa, creativa y atrevida. Todos los movimientos que dábamos tenían que reforzar estas ideas.  

El hecho de no ser favoritos y que casi nadie contara con nosotros como adversarios nos llevó a tomar la iniciativa. Así marcábamos el ritmo y, con ello, la agenda de los demás. La cuestión clave fue ser los primeros en todo: en oficializar públicamente la candidatura, en presentar la web del candidato y el cartel electoral y en realizar el primer vídeo de campaña. Eso llevó al resto de candidatos a mover ficha, seguramente antes de lo que tenían previsto.

El foco se desplazó sobre nosotros y pasamos de ser  una candidatura poco conocida a ser observados con detalle por los otros dos  de candidatos favoritos. Los periodistas, que en sus primeras informaciones no mencionaban a nuestro candidato, tras conocerlo en persona empezaron a visualizarlo como una opción sólida por su proyecto innovador con ideas para modernizar y resolver algunos de los grandes problemas que tenía la institución. Además, contaba con un equipo sólido y transversal.  

Se presentaron siete candidatos, cinco con opciones reales y dos sin ninguna opción. Durante los debates, nuestro candidato demostró tener ideas concretas, no divagó ni habló de temas celestiales. La preparación previa estaba dando resultados.

Resultados

El día de la primera vuelta se respiraba tensión en el ambiente. La sensación inicial de que sólo los dos candidatos favoritos pasarían a la segunda vuelta se había esfumado con nuestra campaña. Habíamos logrado remover el escenario y convertirnos en la candidatura sorpresa.  Y así fue. Los resultados fueron muy ajustados y finalmente conseguimos lo que buscábamos: pasábamos a la segunda ronda, dejando fuera a unos de los favoritos. Y el rival en la votación final era el que mejor nos iba para marcar diferencias. 

Quedaban tres días en el terreno de juego y teníamos que elaborar en este nuevo escenario nuestra estrategia para contrastar con el otro candidato. A grandes rasgos la definimos así: lo nuevo y moderno contra lo conocido y anquilosado. En una entrevista en un periódico que realizaron a los dos candidatos hablamos claro exponiendo nuestro programa renovador y también pusimos sobre la mesa la pregunta que más nos convenía: “los miembros de nuestra organización deben escoger entre un proyecto renovador o uno antiguo”.

Llegó el día de la segunda vuelta y volvimos a dar la sorpresa. Actualmente sigue siendo el máximo responsable de la institución.

Cómo resolver una crisis para que tu reputación no quede afectada

Desafío

Era un domingo de diciembre a las 21.30 h finalizando un puente de cinco días en época de campaña electoral. Un alto cargo de la organización a la que asesorábamos lanzó un tweet homófobo contra un líder político. En la red, este tipo de mensajes circulan a toda velocidad y en plena campaña electoral todavía más. Tenía todos los ingredientes y el contexto perfecto para convertirse en una bomba que saltase a los medios en pocos minutos. Así fue. 

Este directivo especificaba en su biografía de su perfil de Twitter el cargo que ostentaba. Así que, como sucede siempre en estos casos, titulares de los medios no citaban el nombre de la persona si no a la institución para la que trabajaba: “Un director de la institución XX lanza comentarios homófobos contra XX”. La organización a la que asesorábamos de repente estaba inmersa en una crisis importante y su reputación estaba en juego. En situaciones de crisis, cada minuto que pasa sin actuar provoca que la onda expansiva llegue a más personas, con los efectos nocivos que eso conlleva. 

La persona encargada de las redes sociales nos avisó de la situación en cuanto se percató. Cómo ya teníamos activado un gabinete de crisis para este tipo de situaciones, los responsables de comunicación de la institución y el equipo de Khimera nos dispusimos a tomar las decisiones pertinentes para gestionar la crisis de la mejor manera posible.

Solución

Planteamos cuatro acciones. La primera y más urgente fue escribir un mensaje  desde la cuenta oficial de la organización en Twitter, la red donde se estaba produciendo principalmente el “incendio”. El mensaje era directo y dejaba claro que la institución no compartía y condenaba las palabras del director y que tomaría las medidas pertinentes en las próximas horas. Este mensaje paró el golpe ya que se difundió a gran velocidad el posicionamiento crítico de la institución con esta persona y como se iba a proceder para resolverlo.  

En segundo lugar, desde el gabinete de crisis decidimos contactar en privado con él para hacerle tomar consciencia de lo que estaba sucediendo, pedirle que se retractase, que pidiese disculpas y que no respondiese, como estaba haciendo, a los mensajes críticos que estaba recibiendo. 

La tercera acción fue que el presidente de la organización le citó a las 9 de la mañana del lunes en su despacho para comunicarle su cese. Finalmente el protagonista presentó su dimisión. Después de la reunión emitimos un comunicado anunciando la dimisión del director. 

La empatía es un aspecto importante en estos casos. Por este motivo el presidente llamó al líder político en cuestión para disculparse y explicarle cómo habíamos actuado para resolver la situación. Se cerraba el círculo. 

La trascendencia en un error o malas praxis pueden tener un gran impacto. Este fue un claro ejemplo. El domingo por la noche mientras gestionábamos la crisis, el presidente del Gobierno y otras muchas personalidades e instituciones mostraban su rechazo a las palabras lanzadas por este director. E incluso se abrió una campaña en una plataforma online para censurarlo y que se le destituyese. Todo en menos de dos horas. De ahí que fuese clave que nuestra intervención fuese rápida. En las crisis, es clave actuar rápidamente pero sin precipitarse. Ahí radica una de las claves para salir reforzado de una situación compleja.

Resultados

Actuar proactivamente y con rapidez evitó que la crisis pasase factura a la institución a la que asesorábamos y a sus máximos responsables. Además, se consiguió demostrar la inflexibilidad hacia cualquier atisbo de discriminación. La reputación se mantuvo intacta.

Cómo conseguir que en una negociación difícil ganen las dos partes

Desafío

Una de las características que tienen los casos que llegan a Khimera es que el cliente tiene mucha prisa para resolver su situación (en la mayoría de los casos altamente conflictivos) y ha agotado vías negociadoras previas. Esta vez no fue diferente. 

Acudió a nuestro despacho la directora de una importante institución cultural.Nos relató que habían tenido que despedir a 8 personas de una plantilla de 52 trabajadores para salvar la viabilidad de la organización que dirigía. La decisión se había tomado para resolver lo que expresaba como un dilema: prescindir de trabajadores o no poder pagar nóminas a los pocos meses. La decisión de los despidos la tomó asesorada por una auditora externa que consideró que los despidos eran el mal menor.

En la reunión que mantuvimos relató que los recortes en personal se hicieron de forma brusca y fría. La directora se sentía responsable del cómo se había gestionado la situación ynecesitaba explicarse ante el Comité de Empresa. 

La tensión entre la dirección de la institución y el Comité era alta. La desconfianza y el malestar se habían apoderado del ambiente. Se expandían rumores entre la plantilla fruto del miedo y la incertidumbre.

Solución

Mantuvimos una sesión privada con la empresa y posteriormente una con el Comité. Esta última reunión tenía como objetivo informar sobre la intención negociadora de la dirección de la institución y explorar conjuntamente la posibilidad de promover un espacio de diálogo. 

En esta primera fase de trabajo siempre es imprescindible que las dos partes en conflicto entiendan y acepten dos cuestiones fundamentales: la imparcialidad de Khimera al facilitar la negociación y la confidencialidad sobre todo lo que suceda en el proceso, haya acuerdos o no. 

A partir de las dos reuniones iniciales analizamos el relato de ambas partes y elaboramos el diagnóstico. Establecimos que la estrategia más adecuada en este caso era llevar a cabo una mediación porque es rápida y eficaz. Informamos a las dos partes del proceso que íbamos a iniciar. Los representantes del Comité comunicaron a sus compañeros la propuesta, votaron y se aceptó iniciar la mediación. 

Esta mediación participó un equipo de dos profesionales de la mediación mediadoras y un especialista en comunicación de crisis. Había tres factores a tener en cuenta para trabajar con este equipo multidisciplinar: el número de participantes en las negociaciones, el poco tiempo disponible antes de la convocatoria de huelga y la presión mediática. Todo el proceso se llevó a cabo en 15 días. 

¿El límite de la negociación eran los despidos? En un principio, sí. Constituían las posiciones opuestas e intratables. Se trabajó intensamente en modificar ese encuadre. La empresa no podía readmitir a los trabajadores y el Comité no renunciaba a una demanda colectiva. Ese fue el punto de aceptación, aunque parezca una paradoja. A partir de ahí fue rápido y fácil crear el espacio para que construyeran un nuevo escenario.

Resultados

El Comité conoció de primera mano el estado económico de la institución que habían provocado los despidos. La directora comprendió el dolor y el miedo que se había generado en la plantilla. También entendió que antes de la solución que había propuesto la auditora, hubiera sido más eficaz negociar con el Comité medidas alternativas a los despidos o, si se producían, haber participado en el cómo y a quiénes afectaban (prejubilaciones, despidos voluntarios, etc.). 

Entre ambas partes elaboraron una estrategia de 5 acciones a realizar conjuntamente de forma inmediata para trabajar y acordar un plan para afrontar la situación económica durante el año en curso. Ambas partes expresaron la voluntad de corresponsabilizarse para que la institución saliera adelante. Para ello idearon un modelo de participación en la toma de decisiones, más allá de lo  establecido en la normativa laboral vigente. 

Se cerraba el círculo con acuerdo y sin crisis mediática. La reputación de la institución se mantenía intacta y se evitó la huelga. El marco de seguridad relacional conseguido les permitía trabajar para el presente y orientarse a un futuro sin perder un solo puesto de trabajo más pese a la delicada situación que atravesaban.  

El proceso judicial interpuesto por las personas despedidas siguió su curso.

Cómo conseguir que tu audiencia no pueda dejar de escucharte

Desafío

Comunicar mejor. Con ese objetivo acudió a Khimera una doctora, que participaba en numerosos congresos médicos y que tuvo claro desde el primer momento que, para impulsar su nuevo proyecto profesional, quería potenciar sus presentaciones en público. 

A hablar en público sólo se puede aprender con la práctica, es decir, hablando y preparando muy bien qué queremos decir y cómo lo queremos decir. Le pedimos que para la primera sesión trajese la ponencia que debía exponer en el próximo congreso a que la habían invitado. 

El primer día que nos vimos, tras unas preguntas para situarnos y conocer sus necesidades e inquietudes, pasó a exponer su presentación. La grabamos y visionó el resultado. Cuando vio el inicio de su intervención, inmediatamente dijo: “¡Qué aburrida soy!”.  Se percató de que su modelo de presentación no era el adecuado si lo que quería era dejar huella en su audiencia. El efecto de verse en acción siempre tiene un efecto muy potente y transformador. 

En su caso, no había que trabajar ni su lenguaje no verbal, ni su seguridad personal… Es una persona muy creativa, valiente, carismática, con sentido del humor y mucha presencia, pero sus presentaciones estaban encorsetadas por las normas no escritas de las ponencias de los congresos médicos.  En este caso, veíamos que se repetía una situación habitual: un cliente que se autocensura. Y la autocensura siempre resulta ser el camino inverso a la creatividad.   

Ella detectó que le faltaba un mensaje claro y motivador, tensión narrativa, cambios de ritmo y un PowerPoint mucho más creativo y atrevido. 

–¿Por qué no hacemos una presentación más arriesgada?– le pregunté, al tiempo que le hice una serie de propuestas que le parecieron en un primer momento fuera de lugar.  

–Esto en un congreso médico no se puede hacer. Hay que dar datos– me respondió sin titubear.

–¿Por qué no podemos hacerlo? Es compatible probar nuevas fórmulas y dar información solvente– insistí.  

–Porque nadie lo hace– aseveró.

–¿Y por qué no puedes ser tú la primera?– la reté.

Solución

Se quedó reflexionando. Nos vimos al cabo de unos días para ver su nueva presentación a partir de lo que habíamos trabajado el primer día. Le había dado la vuelta como a un calcetín. No se parecía en casi nada a la primera versión: el mensaje estaba trabajado y era claro, el inicio de su intervención era creativo e interactuaba con los asistentes. Los trataba como sujetos activos. Requería de su participación, pidiéndoles que se levantasen de sus butacas y se colocasen en posturas corporales similares a las de los pacientes que atendía en su consulta. Utilizaba imágenes que poco tenían que ver con la medicina pero que captaban la atención y reforzaban el mensaje que quería transmitir. 

Decidió salir de la jaula. A partir de aquel momento se permitió liberar su creatividad, aparcó las normas establecidas y se convirtió en una referente por sus ponencias en los congresos además de por su solvencia médica, ya contrastada.  Empezó a usar preguntas, comparaciones, metáforas, a poner ejemplos… y, por supuesto, seguía dando datos sobre los estudios que había llevado a cabo. Explicaba lo mismo pero de manera más interesante para el público que tenía delante. Ya no informaba, ahora comunicaba. 

Resultados

A las pocas semanas de volver de su último congreso médico en Estados Unidos me comentó que le habían dado el premio a la mejor ponencia de todas las presentadas, por su dinamismo, creatividad y conexión con el público.